Zavar az erőben – avagy a szervezeten belüli adatáramlási problémák és ezek kezelése

Bár a szervezeti egységek közötti együttműködési, információáramlási problémák a nagyobb cégek sajátosságai, a jelenséggel a néhány fős vállalkozások is szembesülnek. Az alapvető forrás a legtöbb esetben egész egyszerűen az, hogy az adatelemzéssel foglalkozó és – például – az értékesítési területen dolgozó kollégák más jellegű munkát végeznek és más ritmusban is teszik ezt. Hogyan lehet kezelni, ha efféle “zavar került az erőbe”? 

A vállalati operáció egyre nagyobb része működik – vagy működne – adatvezérelten, amihez elengedhetetlen a megfelelő területek – vagy személyek – olajozott együttműködése. Gondolhatunk itt például az értékesítés vagy a marketing területekre, ahol nagymértékben támaszkodnak a fogyasztók demográfiai adataira, a forgalom csatornák szerinti megoszlására, versenytárselemzésekre, vagy épp jövedelmezőségi kalkulációkra. (Hogy milyen adatokat érdemes használni, arról nemrég született egy remek cikk itt a PARK-ban.)

Mit jelent ez pontosan: mitől lehet problémás az adatáramlás?

Általában az a probléma, hogy az üzleti terület nem kapja meg a számára szükséges információkat, mert

• nincs hozzáférése, 
• nem akkor fér hozzá, amikor szüksége lenne rá, 
• hozzáfér ugyan, de az információ nem naprakész, vagy nem abban a formában / bontásban elérhető, mint ahogy szükségük lenne rá, így további egyeztetés szükséges. 

Bármelyik indok áll is a háttérben, a következmény ugyanaz: az üzleti terület nem tud megfelelő megalapozottságú döntést hozni, megfelelő gyorsasággal reagálni. 

Ha nem megfelelően áramlik az adat, az általában mindkét fél hibája.

Természetesen itt is igaz az, hogy egy helytelenül működő kapcsolat mindkét fél hibája. Az elemzési terület általában a rosszul definiált információigényre szokott panaszkodni: nem egyértelmű az elemzés pontos tartalma, nem ismerik az üzleti kontextust, a felhasználás célját. A soha, senki által nem használt riportok is jellemzően az ilyen félreértések eredményei. 

Nem segít az sem, hogy – ahogyan a cikk bevezetőjében is említettem –, egészen más hozzáállást és ritmust követel a két terület: 

• az elemzési, fejlesztési területeken dolgozó kollégák jellemzően ütemezett feladatok mentén dolgoznak (havi standard riportok, fejlesztési sprintek mentén) és 100%-os eredményt kell produkálniuk (hiszen ha hibás elemzést adnak át, abból rossz üzleti döntések születhetnek), ehhez képest 
• az üzleti területeken a gyors döntés sokszor prioritást élvez a teljesen körüljárt, megalapozott döntéshozatallal szemben (a 80/20 elve szerint). 

És akkor még nem is kalkuláltunk azzal, hogy az egyes területeknek megvannak a maga saját projektjei, céljai. 

Hogyan lehet hatékonyabb az adatáramlás? 

Ahogyan mindkét fél a maga módján “sáros” a nem hatékony kiindulási állapotban, úgy a hatékonyság javításáért is mindkét félnek tennie kell. Mi az alábbi irányokat javasoljuk:

1. Legyen önkiszolgáló az adatok elérése. Erről már a legutóbbi cikkemben is írtam, mindkét (vagy mindahány érintett) félnek segít egy lapra kerülni, ha elérhető az adat definíciója, a felhasználók köre, az aktuális és korábbi értékei, és látszik az is, hogy milyen riportok épülnek rá. Mi a Bookkeepie csapattal nagyon sok dokumentum, riport kapcsán a Google Workspace univerzumában dolgozunk, a jogköröket, szerepeket szuperül be lehet állítani akár minden dokumentumhoz külön, megoldott a verziókövetés és többen is tudunk dolgozni egyszerre egy dokumentumban. Ennek köszönhetően például a riportokért felelős és a fejlesztő kolléga is pontosan látja, hogy az adatbázisból milyen adatokat exportáltunk az adott táblába, milyen riportok épülnek rá, és az értékesítő / ügyfélszolgálatos kolléga is ezekből dolgozik. 
2. Az érintett csapatok / felelősök együttműködésének folyamata legyen kirakva. Egyeztetésre biztosan szükség lesz, akkor is, ha minden automatizált az adatáramlásban, hiszen hibák mindig előfordulhatnak, bekerülhetnek újfajta adatok, felmerülhetnek újfajta elemzési célok. De ezek kezelése ha lehet, ne ad hoc módon történjen: legyen például egy ticketing rendszer, ami minden érintett számára áttekinthető; egy újfajta adatigény esetén annak definiálása történjen egy előre meghatározott template-ben, stb. Ez segít kiiktatni a fölösleges egyeztetési köröket és biztos, hogy minden fontos szempont mérlegelhető. Illetve ahogy említettem, más eszközökkel, más logikával dolgozik a két terület, így például a fejlesztők nem tudnak mit kezdeni azzal, ha Slack csatornán keresztül öntjük rájuk a jobbnál jobb, üzletileg előremutató fejlesztési ötleteket. Ilyen esetben sokat segít, ha van product owner a csapatban, aki a felmerülő igényeket megfelelően priorizálja és a fejlesztési roadmap-ekre illeszti.
3. Ha lehet, ne csak az együttműködés folyamata legyen meghatározva, de legyen is tényleges együttműködés: dolgozzanak együtt azok, akik előállítják az adatokat, és azok, akik felhasználják őket. Így jobban megértik a másik nézőpontot, illetve biztos, hogy mindig ismert lesz a kontextus. Nagyobb szervezeteknél megoldás lehet, ha az adatelemzőket, fejlesztőket a működési területekért felelős csapatokba “beültetik”, vagyis csak az adott elemző csak az adott terület (például a controlling, marketing vagy értékesítési osztály) által használt adatokkal, rendszerekkel foglalkozik.