Ezért buknak el a „digitalizációs” változásaid – és így javíts ezen menedzserként

Az Egyesült Államok legnagyobb fapados légitársasága, a Southwest Airlines, 2022. december 25-29. között megbénult. Ebben a négy napban a járatok kétharmadát (több mint 15 ezer) törölték, a többi pedig órákat késett. Mi történt? Röviden: a repülőgépek személyzetét beosztó szoftver lehalt. A rendszer, amelyet még az 1990-es években fejlesztettek, és az előző három évtizedben nem írták újra alapjaitól, nem bírta a terhelést. Hiába ültek a pilóták és légiutaskísérők a hotelben, felszállásra készen, nem tudták beosztani őket a repülőre. Példátlan kudarc az amerikai repüléstörténetben, de csak egy átlagos eset az elbukott digitalizációs változások sorában.

• Miért bukik el annyi digitalizációs változás?
• Miért marad mindössze PR-szöveg a digitalizáció a cégekben, és nem lesz a vállalati stratégia központi eleme?
• És mit tanulhatunk mindebből menedzserként?

A digitalizáció nem technológiai probléma

„Miért bukik el annyi digitalizációs változás?” Már a kérdés is megtévesztő. A probléma ugyanis nem az, hogy elbuknak a digitalizációs változásaink. A legnagyobb gond, hogy a változásaink buknak el! Gondolj csak a februártól porosodó éves fitneszbérletekre, a kellemetlen szokásokra, amelyektől már régóta szabadulnánk, vagy a „kellene, de” kezdetű mondatokra, amelyek naponta elhagyják a szánkat, majd nem történik változás. Ha a saját viselkedésünket is nehéz megváltoztatnunk (pedig magunk felett közvetlen kontrollunk van), akkor megértjük, miért nehéz megváltoztatnunk tíz, száz, vagy ezer ember napi viselkedését.

A legtöbb digitalizációs változásnál pedig pont ezt szeretnénk. Amikor egy új vállalatirányítási rendszert vezetünk be, nem elég, ha egyetlen csapat, egyetlen részleg, egyetlen üzletág használja azt. Még egy kisebb változásnál is (például egy időpontfoglaló rendszer bevezetéséről) teljes kell hogy legyen az átállás. Nem lehet, hogy a csapat egyik fele a digitális naptárat használja, míg a másik fele a kockás füzetben vezeti a foglalásokat.

Ha a digitalizáció pusztán technológiai kérdés lenne, nem lenne nehéz dolgunk. Csak keresnénk (vagy készítenénk) egy jól működő szoftvert, kiszámolnánk a várható megtakarítást, utasításba adnánk a változást, másnap pedig számolhatnánk a megspórolt pénzt. Miért nincs így? Niccolò Machiavelli, az 500 éve élt filozófus és politikus elmondja A fejedelem című művében:

„Tekintetbe kell venni, hogy nincs nehezebb, kétesebb kimenetelű, veszélyesebb dolog, mint új törvények bevezetéséért síkra szállni. Mert ellenségei mindazok, akiknek a régi törvények hasznára vannak, azok pedig, akiknek az új rendelkezések szolgálnak hasznukra, pusztán lagymatag védelmezői. Az óvatosság egyrészt az ellenfelektől való félelemből adódik, akik a törvényt a maguk oldalán tudják, másrészt az emberek hitetlenségéből; akik nem nagyon bíznak az új dolgokban bizonyos tapasztalat nélkül.”

A legújabb szoftvert pont azért nem használjuk, amiért Machiavelli korában az új törvények ellen lázadoztak: az emberi tényező miatt. A digitalizációs változások többsége nem technológiai, hanem emberi okokból bukik el. Ha ez így van, akkor a megoldást sem technológiai, hanem emberi oldalon kell keresni. Hiába áll rendelkezésre a technológia, hiába látják a vezetők és munkatársak, hogy „váltani kellene”: ahogyan a Southwest Airlines decemberi blamája mutatja, ez még kevés. Akkor mire van szükség?

A digitalizációs változást ugyanúgy el kell adni

A mérnökök és pénzügyi szakemberek számára kellemetlen, amikor szembesülnek ezzel a ténnyel. A szervezetekben az adatok és logikus érvek nem elegendőek. Ezt a változást ugyanúgy „el kell adni”. A racionális, üzleti adatokra építő emberek (a technológiai szektorban leginkább velük találkozunk) gyakran érzik rangon alulinak az efféle munkahelyi politizálást. „Miért kellene »eladnom« azt, hogy lecseréld a kockás füzetet egy digitális megoldásra? Ember, 2023-at írunk! Ez nem elég érv?”

Sajnos nem. Talán belátom racionálisan, hogy igazad van, de ez még kevés ahhoz, hogy a digitalizációs változás lendületet kapjon. Ehhez szükség van a következőkre:

• Bizalom. Ha informatikai vezető vagy, és változást hozol elém, bíznom kell benned. Nemcsak a szakértelmedben: benned. Ehhez kapcsolati tőkére van szükséged, amit sok-sok szívesség, kávézás, közös ebéd, és rendszeres kommunikáció segítségével építhetsz fel. Ha minden ilyen lehetőséget elszalasztasz, ne csodálkozz, ha lepattansz a kollégákról.
• „Miért jó ez nekem?” Amikor változást hoznak elénk, ezt a kérdést tesszük fel magunknak: ez lehetőség vagy veszély? A változás gyakran mindkettő, de a veszélyt sokkal hamarabb észrevesszük benne. Egy lehetséges veszély például az, hogy hibázom a változás bevezetése során. „A jelenlegi munkám egészen kiszámítható, és a főnököm is elégedett velem. Mi van, ha valamit rosszul csinálok az új rendszerben?” Erre a kérdésre nagyon ritkán adunk személyes válaszokat. Beszélünk a cég érdekéről (idő és pénz megtakarítása), de figyelmen kívül hagyjuk az egyéni érdekeket. Miért jó a változás a kollégának is?
• Partnerként kezelni a munkatársakat. A partnerség egyik jele, hogy bevonom őket a fejlesztési folyamat és a tesztelés minden lépésébe. Ha ők használják majd a szoftvert, az ő igényeikre kell szabnunk. A partnerség másik jele, hogy egy bizonyos szintű autonómiát adok a digitális megoldásaikban. Miért ne használhatnának néhány esetben más megoldásokat, mint a többi osztály? Miért kellene várniuk, ameddig a teljes szervezet bevezet egy digitális eszközt? Adjunk nagyobb autonómiát, decentralizáljuk a döntéshozatalt – különösen ott, ahol nem függnek a központi rendszerektől.
• Érzelmi töltés. A változás hajtóereje nem az értelem, hanem az érzelmek. Akarnom kell a változást, vágynom kell a célállapot elérésére, rettegnem kell attól, hogy mi lesz, ha nem változtatunk. Ezek az érzelmek hajtanak előre, nem a 6%-os költségmegtakarítás, vagy 11%-os hatékonyságnövekedés. Demonstráld, tedd megfoghatóvá a problémát és a jövőbeli állapotot. Mondd el történettel, metaforával, képpel.

Ez az elv igaz a szervezet minden szintjére, bárkire, akit érint a digitalizációs változás. Ahol ilyen elvek szerint működő menedzserek vezetik be a digitalizációs változásokat, ott messze nagyobb sikerrel járnak.

Hogyan lehet a technológia költségközpont helyett nyereségközpont?

A vállalkozásunk tevékenységei közül nyereségközpontok azok, amelyekben a felső vezetők közvetlen bevételtermelő képességet látnak (függetlenül attól, hogy valóban hatással vannak-e a nyereségre). A legtöbb vállalatban az „IT-t” nem ezek, hanem a költségközpontok közé sorolják. Marty Cagan és Chris Jones az Empowered című könyvben arról írnak, hogy az IT vagy a CIO (Chief Information Officer) megnevezés önmagában arra utalhat, hogy a cég költségként tekint a technológiára. Ahol a technológia nyereségközpont, ott sokkal jellemzőbb, hogy szoftvermérnököknek, technológiai csapatnak, vagy CTO-nak (Chief Technology Officer) hívják őket.

Nem a megnevezés a lényeg, de jól jelzi a kétféle vállalati kultúrát. Orosz Gergely, az Uber korábbi szoftvermérnöke ebben a cikkben foglalja össze a két megközelítés közötti különbséget. Ha a szoftver és a digitális megoldások olyan költségek, mint az irodaszer, akkor a digitalizációban erős korlátokba ütközünk. Miért? Mert a költségközpontok nem tartoznak a felső vezetők prioritásai közé. Ezek a cégek a technológiát használják, de nem a működésük központi eleme. Ilyenkor a következőt kérdezik a szkeptikus felső vezetőtől: „Mit gondolnál, ha holnap az Apple, a Google vagy a Microsoft egy vezetője úgy döntene: betör a piacodra, mert jelenleg alulszolgáljátok az ügyfeleket? Mi lenne, ha léteznének olyan technológiai megoldások, amelyekkel drámaian javítani tudnák a szolgáltatás minőségét?”

Ez a szemléletváltás nem méretfüggő: 4 és 40 000 fős cégek is eldönthetik, hogyan tekintenek a technológiára. Ez viszont elsősorban a felső vezetőkön múlik. Sok tehetséges szoftvermérnököt ismerek, akik a tudásukat elvitték egy-egy cégtől, egyszerűen azért, mert a vállalat költségként tekintett a tevékenységükre. Ők azonban látták, hogy a munkájuk valódi versenyelőnyt, közvetlen nyereségnövekedést jelenthetne. Biztos vagyok benne, hogy a Southwest Airlines-nál is százával dolgoztak ilyen mérnökök az előző évtizedben.

Ha felső vezetőként olvasod ezt a cikket, tedd fel magadnak a kérdést: „Ha az Apple úgy döntene, hogy belép az iparágamba, hogyan forgatná fel azt a technológia segítségével?” És ha vannak jó válaszaid, akkor gondold át, hogy hogyan tehetnéd meg te is ugyanezt.