Amikor a tervezés és Hollywood találkozik – tervezés egy VUCA-világban IV. rész

A korábbinál változékonyabbra, bizonytalanabbra, bonyolultabbra és kétértelműbbre változott világunkhoz való alkalmazkodás nem kis fejtörést okoz mindannyiunknak. Mindegy, hogy alkalmazott vagy vállalkozó valaki, új kihívásokkal szembesült. A vállalkozók egy jelentős része – túl az első sokkon – fel is tette a kérdést: OK, túléltem, de hogyan tovább? Mi lesz, ha nem lesz visszatérés a “normális” kerékvágásba? Mi van, ha ez a változékonyság az új normális? A kérdések jogosak – és a kontrollingnak van is rá egy jó válasza: a szcenáriótervezés.

Ha most kezdted el olvasni a cikksorozatot (I. rész, II. rész, III. rész), röviden összefoglaljuk, miről is olvashattál eddig:

• hipp-hopp, jött VUCA – és a világ változékony, bizonytalan, bonyolult és kétértelmű lett (legalább is változékonyabb, bizonytalanabb, bonyolultabb és kétértelműbb, mint eddig) 
• ha valaki azt hitte, hogy ebből csak ízelítőt kapunk, az tévedett – most érkezik a harmadik hullám, a válság még mindig tart, és az MNB is novemberi stabilitási jelentésében már csak K-alakú válsággörbét tartott reálisnak
• a Big Four és a hozzájuk hasonló kaliberű szervezetek (pl. McKinsey, IMF, WEF) is elhúzódó válsággal számol – átlagosan 2-3 év közé teszik, hogy újra elérjük a 2019-es gazdasági színvonalat
• az online, és vele a digitalizáció fénysebességre kapcsolt – aki tartani akarja a lépést, az digitalizációs kényszerbe kerül
• a szakértők még most vitáznak róla, mi lesz az inflációval, de félő, hogy az is belendül majd
• az ellátási láncokban nagyobb szerepet kap az ellátásbiztonság
• ezért várható, hogy a biztonsági készletek szintje nő (ergo több pénz lesz lekötve készletekben)
• a higiénés sztenderdek át fogják alakítani a mindennapjainkat (pl. a bevásárlást, utazást is) 
• tartalékok nélkül már túlságosan rizikós lesz vállalkozni
• mindezeket a változásokat a kontrolling, a tervezés is kénytelen lesz lekövetni 
• ennek eredményeképpen a vállalkozások nemcsak digitalizálnak, hanem adatvezérelt döntéshozásra állnak át
• ehhez adatokat gyűjtenek, vizsgálnak relevancia és hitelességi szempontból
• és az adatokhoz a vállalkozás profiljának, stratégiai céljainak, valamint a menedzsment információs igényeinek megfelelő rendszereket építenek – azaz kisebb-nagyobb, kezdetleges vagy vérprofi BI-t építenek

Itt tartunk most. Ahhoz azonban, hogy ez mind átlátható és működtethető legyen, nem elég, ha csak az operatív működést nézzük, és igyekszünk a folyamatokat hatékonyan működtetni, illetve az éppen elénk vetődő problémákat megoldani (túlélni). A Karson Consulting ügyfelei egyre gyakrabban teszik fel a kérdést: “OK, túléltem – de nekem ez nem cél. Mi legyen 3-5 év múlva? Azt hogyan oldjam meg?” 

Még mindig az előkészítésnél tartunk – de a bizonytalanságban tervezés alaposságot kíván.

Kristálygömb helyett

A vállalkozónak nincs kristálygömbje. Mégis üzleti elvárás az, hogy valamilyen szinten, mértékig képes legyen alakítani a vállalkozása, esetleg a piaca jövőjét. Erre találták ki a tervezést. 

Nem mindegy azonban, hogyan tervezünk. Különösen a kezdő vállalkozásoknál találkozunk azzal a jelenséggel, hogy mindent kiszámolnak: bevételt, költségeket, még igazítják is az adatokat, hogy kijöjjön a nyereség (pl. egy jelentős, de nem sürgős kiadást halasztanak). Két jól irányzott kérdés után azonban sokszor derül ki, hogy a számok csak matematikailag stimmelnek – de sosem lesznek megvalósíthatóak. 

Miért? Mert a számok nem megalapozottak. Nincs mögöttük kutatás, elemzés – ez azonban még csak a kontrolling oldaláról probléma. Még nagyobb a gond, ha kiderül: a számok mögött nem áll ott egy rendszer, amely keretet adna a vállalkozás hosszú távú működésének, és irányokat szabna a fejlődésének. 

Nincs stratégia. 

A stratégia a tervezésnek az a része, amely minden más tervezésnek alfája. Még akkor is, ha a válság vihara rángatja a vállalkozás kicsiny hajóját. 

Vagy éppen akkor a leginkább. Kérdezz meg egy hajóst, aki élt már át komoly tengeri vihart. Ha felteszed neki a kérdést, mi jelenti az emeletnyi magas hullámok között a hajó túlélését, ezt fogja mondani: 

1. tartani az irányt
2. figyelni az adott körülmények változására, és a környezet változásaira azonnal jó reakciókat adni, rugalmasan változtatni.

Most helyettesítsük be ezt vállalkozásokra! Mi jelenti egy mindent felforgató gazdasági válság közepette a vállalkozás túlélését? 

1. tartani az irányt – azaz a stratégiában kijelölt irányok és keretek mentén haladni
2. figyelni az adott körülmények változására, és a környezet változásaira azonnal jó reakciókat adni, rugalmasan változtatni – azaz operatív szinten rugalmasan reagálni a gazdasági, politikai, jogi, társadalmi, természeti, technológiai környezet változásaira, miközben tartjuk az irányt.

Mit jelent ez a vállalkozásoknak? Azt, amiről a Roland Berger GmbH is írt nem olyan régen: versenyképesség megőrzésének szükségszerűsége, hogy a stratégia és az operatív működés között megteremtsük az összhangot.

A cikket itt olvashatod el – németül és angolul is elérhető, csak válaszd ki a nyelvet: 

Ez máris jelent egy újdonságot az eddigi tervezési módszerekhez képest: a stratégia (3-5 éves időtávú tervezés) megőrzi eddigi szerepét, azonban az operatív távú (maximum 1 év) tervezés (pl. cashflow és annak előrejelzése) sokkal nagyobb hangsúlyt kap, a taktikai távú (1-3 éves) tervezés pedig jelentősen visszaszorul. 

Ez jelentős változás – a szcenáriótervezés módszere pedig képes ennek a kihívásnak megfelelni. 

Van azonban még valami a tervezés eszköztárában, ami fontos a válság közepette – ha jól csinálják. 

Kockázatelemzés

A kockázatok elemzése is változni fog. Eddig az volt a lényeg, hogy a lehetséges kockázatokat szűrjük ki, azonosítsuk, és felkészüljünk rájuk (kiküszöböljük, vagy ha ez nem lehetséges, csökkentsük a hatását). Ez változatlanul fontos: ami azonosítható, azt miért is ne identifikálnánk, és készülnénk fel rá, ha tudunk? 

A mostani válság azonban rávilágított egy másik eshetőségre is: nem fogjuk tudni beazonosítani a kockázati tényezőket. Vagy éppen hiába azonosítjuk őket, ha egyszerre több is jelentkezik, megállítani, kiküszöbölni pedig egészen biztosan nem fogjuk tudni őket, sem a hatásukat csökkenteni. 

Az első esetben – tehát a jól azonosítható, behatárolható kockázati elemek esetében – a leggyakrabban használt elemzési módszer a SWOT, magyar betűszóval a GYELV. Ez az erősségeket, gyengeségeket, lehetőségeket és veszélyeket definiálja egy adott vállalkozás külső és belső környezetében. 

A második esetben nem is érdemes szétszálazni ezeket a tényezőket. Egyrészt sok van belőlük, másrészt olyan gyorsan következnek be, hogy ilyen precíz szétválogatásra, elemzésre, erre alapozott stratégia, taktika kidolgozására nem biztos, hogy marad elég idő (és kapacitás). Ezért a sokféle tényező hatására bekövetkezhető forgatókönyveket, azaz szcenáriókat vesszük sorra – és ezekre a forgatókönyvekre, kész helyzetekre dolgozunk ki tervet. Ez a szcenáriótervezés lelke.

A szcenáriótervezés kapcsán már korábban említettük a McKinsey idevágó cikkét. Abban már 9 komplett forgatókönyvet vázoltak a járvány lehetséges hatásai alapján. Érdemes a cikket újra átböngészni, hogy ihletet kapjunk a tervezéshez.

Eddig elég volt csak a SWOT-tal foglalkozni. Az újdonság, hogy most már a SWOT mellett (nem helyett!) a szcenáriókkal is számolni kell, tervezni kell rájuk.

Kutatni, kutatni, kutatni! – tévedés a SWOT-analízis kapcsán

SWOT-ot készíteni mindenki tud! Ki ne lenne tisztában az erősségeivel, a gyengeségeivel, vagy néhány kattintgatás és rendszeres hírolvasás után a veszélyekkel és a lehetőségekkel? 

Pedig a kockázatelemzés komoly dolog – előfordulhat, hogy a vállalkozás bukása múlik rajta. 

Ezzel kapcsolatban két rendszeresen visszatérő, és annál nagyobb hibát látunk a SWOT alkalmazása során: 

1. a SWOT-mátrix felett elgondolkodva, némi olvasgatás után mindenki kitölti – az adatok, információk, amelyek így a SWOT-elemzésbe kerülnek meglehetősen esetlegesek. Nincsenek alátámasztva, legtöbbször inkább feltételezéseken, megérzéseken alapulnak. 
2. a SWOT-ot elvégzik, és még ha helytálló is a tartalma, a belőle levont következtetések, akkor sem épülnek be a stratégiába, de még az operatív tervekbe sem. 

Ezért érdemes már most leszögezni: 

1. a SWOT maga is egy elemzés, azonban a mátrix minden mezőjébe előzetes elemzések révén kell, hogy bekerüljenek az adatok, információk 
2. a SWOT-analízist azért végezzük, hogy a belőle levont hiteles és releváns adatokon nyugvó következtetésekre támaszkodva tudjuk megalkotni a vállalkozás stratégiáját, ebből pedig a taktikai, még inkább az operatív terveit.

Most, hogy kiigazítottunk néhány tévedést a SWOT kapcsán, érdemes figyelmünket a kutatásra szegezni. A SWOT-mátrix mezőibe ugyanis már elemzett adatok alapján kerülnek be az információk. Ahogyan azt az előző cikkben a külső és belső adatoknál már írtuk: ehhez bizony kutatni kell. 

Miért? Mert a SWOT-ot megelőző elemzések is meglehetősen adatigényesek.

Honnan vedd az adatokat a SWOT-hoz? 

Erről külön tanulmányt lehetne írni, ami szétfeszítené ezen cikk kereteit. A tanulmányt amúgy meg is írta Orosz Adrián kollégánk, a Karson Consulting ügyvezető partnere. Érjük be most hát annyival, hogy említést teszünk arról, mi mindenre van szükség egy jól elkészített SWOT-elemzéshez! 

A SWOT-mátrix különböző negyedeit más elemzési módszerek révén tudjuk megtölteni adattal, információval – aszerint, hogy melyik elemzési módszer foglalkozik a külső, illetve a belső tényezőkkel, valamint melyik elemzés vizsgálja makro-, illetve mikrogazdasági oldalról a tényezőket: 

• PESTEL
• Porteri 5 erő
• BCG-mátrix
• értékláncelemzés

Jó hír: ha szeretnél erről az elemzési metodikáról részletesebben is tanulni, hamarosan lesz rá módod. Kollégáink közérthető, de szakmailag alapos és mély anyagot készítettek a SWOT-ról – és persze a kapcsolódó PESTEL-ről, Porteri 5 erő modellről, a BCG-mátrixról és az értékláncelemzésről – az Onlife Academy tudástárába.

A szcenáriótervezés alapjai

A szcenáriótervezés egy egyszerűbb változatát már mi is alkalmaztuk még tavaly tavasszal, amikor azt szerettük volna szemléltetni, milyen válságforgatókönyvek mellett milyen gazdasági dinamizmusok kombinálódhatnak – és bármelyik bekövetkezése esetén mit javasolunk tenni.

A szcenáriótervezés lényege ez: 

• végy két változót, amely a vállalkozásod működése szempontjából meghatározó!
• ezen változók különféle állapotait határozd meg!
• kombináld ezeket az állapotokat, így kapod meg az egyes forgatókönyveket!
• ezekre a forgatókönyvekre, helyzetekre tervezz! 

Vagyis a szcenáriók meghatározása után a tervezési módszer tulajdonképpen ugyanaz, mint ahogyan korábban is terveztünk: 

• jöhet az adatgyűjtés
• azok szűrése (hitelesség és relevancia szempontjából) 
• a stratégia kidolgozása (benne a célcsoportmeghatározással, a kockázatelemzéssel, a termékpiramissal és a részstratégiákkal) 
• vázlat szintjén a taktikai tervezés
• 1 éves távon belül pedig az operatív tervezés – különös hangsúllyal a cashflow-tervezésen (gördülő módszerrel finomítva a már belátható távokra vonatkozó terveket).

A szcenáriótervezés erősen adatigényes tervezési metodika. Ezért fogunk a sorozatot záró cikkben külön is foglalkozni az adatvezérelt tervezéssel és az adatvagyonnal.