Közel húsz évvel ezelőtt szürke, borongós napra ébredt Manchester. Az iparáról és focicsapatáról ismert angliai nagyváros lakói nem sejtették, hogy a település szélén található velodromban sorsfordító eseményre készül pár sportszakember. Valójában az ott összegyűltek jó része sem tudta előre, hogy aznap valami fontosnak lesznek tanúi, sőt többségük igencsak álmosan és kétkedve fogadta, amikor a körükben megjelent, megnyerő mosolyú fiatalember magabiztosan kijelentette: “Uraim, ma olimpiai aranyérmet fogunk nyerni!”.
A pálya szélén magabiztosságával feltűnést keltő férfi Dave Blairsford, a brit kerékpárválogatott frissen kinevezett teljesítmény-igazgatója volt, akivel arról beszélgettem – képzeletben –, miért is jelent olyan sokat az a bizonyos 1%.
Mi történt azután, hogy megtette könnyelműnek tűnő ígéretét?
Alig egy évre rá, 2004-ben, Athénban Bradley Wiggins és Chris Hoy két olimpiai aranyat nyert a brit nemzeti kerékpáros válogatottnak.
A kérdésem inkább arra vonatkozott, hogy mi történt ott Manchesterben, a velodromban?
Nem vagyok benne biztos, hogy ez a jelenet pont így zajlott le, de aznap egy fontos kísérletet végeztünk: azt vizsgáltuk, milyen mértékben növeli a tapadást, ha a gumikat alkohollal dörzsöljük át. Összességében sikeres volt a dolog, egyértelműen nőtt a tapadás, így gyorsabb köröket tudtak megtenni a versenyzők, könnyebb volt az ideális íven maradni nagyobb sebességnél is.
Jelentős volt a különbség?
Bizonyos szempontból annak mondanám, de számszerűsítve alig pár századmásodpercet jelentett körönként, ami a pálya 250 méteres hosszát tekintve nem számít túl szignifikáns eredménynek. 1%-nál valamivel kevesebb különbségről beszélünk.
Erre az alig 1%-os különbségre alapozta a kijelentését? Mi az a titok, amit nem akar elárulni?
Nincs semmi titok, a kulcsa az egésznek az úgynevezett “marginal gains” (marginális nyereség) megközelítés. Ennek lényege, hogy elég csupán kis mértékben, mondjuk 1%-ot javítani egy eredményen. Ha viszont ezt a javulást minél több területen végre tudjuk hajtani, akkor azok összeadódva egy nagy egésszé állnak össze. Ez a mi esetünkben azt jelentette, nem csupán a tapadást növeltük kismértékben, hanem szélcsatornás teszteknek is alávetettük a kerékpáros ruhák anyagát és azt választottuk ki, amelyik a legjobban teljesített aerodinamikai szempontból. A különbség itt is minimális volt, de megint csak nyertünk 1-2%-ot. Így mentünk végig minden egyes elemen, mindenhol lecsípve, javítva egy kicsit.
Van erre egy magyar közmondás: sok kicsi sokra megy. Honnan jött az ötlet, hogyan találta ki, hogy ez lesz a nyerő stratégia?
A “marginal gains” nem teljesen előzmény nélküli: a japán “kaizen” vagy a lean menedzsment nagyon hasonló elveken alapul, azzal a különbséggel, hogy ezek elsősorban a termelőtevékenység során alkalmazható módszertanok, a gyártás folyamatához szorosan kapcsolódó elemeket optimalizálják. A mi megközelítésünk ettől annyiban tért el, hogy sokkal szabadabban álltunk a dologhoz, így egészen extrém, elsőre furcsának tűnő módosításokat is végeztünk. Például felkértünk egy sebészt, tanítsa meg a versenyzőinket az alapos kézmosás művészetére: ne felejtsük el, ez még jóval a koronavírus járvány előtt volt, manapság már mindenki tudja, hogy kell kezet mosni, de akkoriban még nem voltak ezzel kapcsolatos tájékoztató kampányok. Az egész mögött az a gondolat állt, hogy a tisztább kéz kevesebb fertőzést jelent, és egy versenyző esetében pár napos ágynyugalom is komoly kiesést jelent a felkészülési időszakban.
Ez a módszer működik a sportban, de más területen is alkalmazható?
Igen, azt gondolom, univerzális stratégiáról van szó. Angliában például használják az oktatásban, elsősorban a hátrányos helyzetű tanulók fejlesztésében. De az üzleti életben is vannak követői az 1% faktornak is nevezett módszertannak: a GlaxoSmithKline angliai fogkrémgyárának mérnökei például a McLaren Forma-1-es csapat szakembereivel közösen dolgoztak és értek el komoly eredményeket. De említhetném a Google-t is, ahol évente több tízezer adatvezérelt kísérletet végeznek, melyek célja az egészen apró hibák, javítási lehetőségek feltárása. Ilyen volt például a keresőmező megjelenésének módosítása is 2019. februárjában.
Miért, mi történt a keresővel négy éve?
Ugye, Önnek se tűnt fel, pedig egy kis változtatással jelentős eredményt értek el. A módosítás mindössze annyi volt, hogy az addig sarkos keretet lekerekítettre cserélték. Az alig feltűnő változás nem csupán esztétikai módosítás, komoly hatása volt a használati hajlandóságra is. Ugyanis a lekerekített formák barátságosabbak és jobban fókuszálják a figyelmet, jelen esetben a keresőmezőre és annak tartalmára.
Ezek nagyon érdekes példák, de hogyan tudja alkalmazni egy kisvállalkozás a marginal gains stratégiát a mindennapokban?
Ahogy említettem, ez egy univerzális megközelítés, nemcsak sportolók, vagy nagyvállalatok hatékonyságának növelésére alkalmas. Egy kisvállalkozásban is vannak folyamatok, amiket kisebb elemekre lehet bontani. Ez az első lépés, majd ezt követi, hogy minden egyes elemen javítunk egy kicsit, így érve el összességében egy nagy eredményt.
Nézzünk egy konkrét példát, ami talán jobban megvilágítja, mire gondolok: a számlák összegyűjtése, beszkennelése, letöltése, rendszerezése és a könyvelőnek való átküldése havonta maximum egy-két órát jelent. Azonban ha mindez automatikusan és digitalizáltan működik, akkor ezt a pár órát megspóróljuk, ami egy hónapban nem sok, de az egész évre vetítve már 2-3 munkanapot jelent. Ugyanígy a befizetések és a számlák párosítása sem igényel számlánként pár percnél több időt, de ha ezt is tudjuk automatizálni, akkor havi szinten – a számlák számától függően, persze – nyertünk újabb 1-2 órát, azaz további 2-3 napot egy évben. A két nyereséget összeadva már közel egy hétnél járunk.
Említette a digitalizációt és az automatizálást: ezek a kulcsai a hatékonyság apró lépésekben történő növelésének?
Nem kizárólag, bár a digitalizáció nagyban hozzá tud járulni a sikerhez, hiszen fontos, hogy mérni tudjuk a változást és a digitalizációval együtt jár a mérhetőség, az adatvezéreltség. De érdemes kicsit kilépni a keretekből és egészen más területeken is körbenézni: a home office sok főnök számára mumus, pedig ha belegondolunk, heti egy nap otthoni munkával az irodai energiafelhasználás már kimutathatóan csökken, míg a munkavállalói elégedettség nő.
Nekem ez hosszú távú stratégiának tűnik, míg egy olyan gazdasági válsághelyzetben, mint amiben most vagyunk, gyors és azonnali eredményt hozó lépések kellenek.
2003-ban, amikor a válogatotthoz kerültem, a brit kerékpársport komoly válságban volt: utoljára 1908-ban nyert olimpiai aranyat szigetországi versenyző és az országúti kerékpársport legnagyobb versenyén, a Tour de France-on még sosem végzett összetett első helyen egyesült királyságbeli induló. A módszerünk nemcsak megfordította ezt a trendet, hanem gyorsan szállította is az eredményeket: ahogy említettem, egy évvel később két olimpiai aranyat hoztunk el, manapság pedig már összességében 24-nél járunk. A Tour de France-t hét alkalommal nyerte meg olyan versenyző, aki angliai csapatban tekert és ebből hat alkalommal brit kerékpáros állt a dobogó legtetején.
Válságban a legtöbb cégvezető hajlamos radikális döntéseket hozni: leépítések, a költségek drasztikus visszavágása, alulteljesítő üzletágak gyors megszüntetése a legkézenfekvőbb lépések. Ugyanakkor szerintem ezek nem hatékonyak, főleg hosszútávon vizsgálva a következményeket, hiszen a krízis elmúltával újra kell építeni a felszámolt üzletágakat, embereket kell felvenni, hogy ki lehessen szolgálni a megnövekedett igényeket, és így tovább. Mindez nem kevés pénzbe kerül és sokáig tart, ami azt eredményezi, hogy a versenytársainkkal szemben lépéshátrányból indulunk: mintha egy kerékpárversenyző a rajtpisztoly eldördülte után állna neki felpumpálni a gumikat, mialatt a mezőny már szinte behozhatatlan előnyre tesz szert. És nekem elhiheti, nem ez a nyerő stratégia, jobb ha a nyeregben ülünk, amikor elkezdődik az igazi hajtás.
Disclaimer: a fenti beszélgetés elképzelt, de valós tényeken, adatokon és példákon alapul.
by