A csapat teljesítményének mérése több szempontból is fontos: részben erős és objektív visszacsatolás a csapat tagjainak, másrészt fontos adat különösen azokban a vállalkozásokban, ahol teljesítményhez kötött bérezés van. Harmadrészt pedig tárgyilagos információ a vezetőség számára arról, hol tartanak a célok megvalósításával. Persze mindezt csak akkor, ha a mérést szolgáló mutatószámok jól vannak meghatározva és mérve. Mi szükséges ahhoz, hogy a végeredmény korrekt adatokat mutasson? Megmutatjuk!
Több üzleti guru is esküszik arra, hogy egy vállalkozás legértékesebb erőforrása a munkatársai. Eszemben sincs ezzel vitatkozni, bár vannak kétségeim azzal kapcsolatban, hogy lehet-e, érdemes-e prioritásokat abszolút igazságként megfogalmazni általános szinten. Hiszen minden vállalkozás más, minden vállalkozásnak megvannak a saját céljai – és ebben a koordináta-rendszerben érdemes ezt a fajta elsőbbséget vizsgálni. Azt azonban egy másodpercig sem vitatom, hogy minden vállalkozás egyik legértékesebb erőforrása a csapata.
Ezen mondatom kapcsán rögtön fel is vetődik a kérdés: miért igaz ez? Nos, egyszerűen azért, mert a csapat fogja megvalósítani mindazt, amit vezetőként a cégünk jövőjére nézve elterveztünk. Ezek a stratégiai céljaink – éppen ezért, illetve azért, mert a csapatot elvileg úgy építi fel az ember fia / lánya vezetőként, hogy minél hosszabb ideig a cégnél dolgozzanak,
a csapat kiválasztása, felépítése, és működtetése stratégiai feladat.
(Amiből persze egy rakás operatív feladat is kipotyog.)
Mivel a csapat ilyen fontos tényező a vállalkozás sikerében, érdemes egy pillanatnyit elmerengeni azon, hogy:
Mi/ki a csapat?
Nem véletlenül nem azt írtam, hogy munkatársak, vagy kollektíva. Ezeket a szavakat ugyanis elsősorban a munkaviszonyban dolgozó csapattagokra használjuk.
A kisebb vállalkozások esetében azonban gyakran előfordul, hogy még nem tudják kitermelni egy-egy munkavállaló bérét és közterheit is (és itt ne csak simán a bruttó bér + TB-re tessék gondolni, hanem en bloc a szuperbruttóra). Így a kisebb cégek beszállítóként, alvállalkozóként foglalkoztatják ezeket a csapattagokat. A külön jogi entitásként működő beszállítók, alvállalkozók azonban csak akkor lesznek csapattagok, ha tartósan, azaz hosszabb ideig látják el ugyanazt a feladatot a vállalkozásban.
Ebben a kontextusban vizsgálva rögtön hatványozott értelmet kap az a gyakran hangoztatott mondat, miszerint
a beszállítónak képesnek kell lennie arra, hogy az ügyfelei vállalkozásának értékét növelje.
Pénzügyi szempontból nézve ez alapvető követelmény. Hiszen minden vállalkozásnak akkor éri meg valamilyen kiadásba vernie magát (jelen esetben a beszállító munkáját kifizetni), ha a kiadás nyomán újabb érték keletkezik. (Nem elég tehát, ha csak megtérül a kiadás.) Rövidebben: pénzügyi értelemben a vállalkozás működésének célja az értéknövelés.
Ha mindezt hosszú távon várjuk el ugyanattól a beszállítótól, alvállalkozótól, joggal tekinthetünk rá úgy, mint a csapatunk tagjára.
Mérjünk! De mit?
Mielőtt a hogyanra térnénk rá, mindenképpen át kell gondolnunk, hogy mit akarunk mérni. Pontosabban szólva
Mit érdemes mérni?
Vannak alapvető számok, amelyeket minden vállalkozás esetében érdemes figyelnie egy vezetőnek. Ilyen lehet például a fluktuáció, vagy az egy csapattag által előállított hozzáadott érték. Ezek azonban csak a vezetőknek szolgáltatnak információt, és abból is inkább általánosabb jellegűt.
De mi van a munkatársakkal, a csapattagokkal? Miért ne láthatnák ők is, hogy hogyan dolgoztak?
Itt jön a képbe már megint a stratégia!
A mutatószámképzés módszeréről a Karson blogján írtam egy másik cikkben, amit most nem ismételek meg. Röviden összefoglalva a lényeget: a stratégiából időben visszafelé haladva bontjuk le a taktikai célokat és azok mérőszámait, majd ezt operatív szintre is bontjuk – végül, ha szükséges, akár folyamatokra, munkakörökre is elvégezzük a bontást. Így válik lehetségessé, hogy a csapattagok mindnyájan olyan releváns mutatószámok alapján lássák saját teljesítményük megítélését, ami valóban azt méri, hogy ők mivel és milyen mértékben tudtak hozzájárulni a célok eléréséhez.
Egy példa egy képzeletbeli gyártó cégtől: a gyártósoron dolgozók bérének van egy teljesítmény szerint megállapított mozgóbér része, ahol a teljesítményt nem a munkatárs teljesítménye alapján mérik, hanem a gyártás havi összteljesítménye alapján. Első hiba. Ha ugyanis, teszem azt, az éjszakás műszakban valaki véletlenül elalszik, és emiatt az egész műszak selejtet gyárt, azt minden műszak dolgozója megérzi a fizetésnél, pedig nem ők dolgoztak rosszul.
A másik hiba, ha a nem gyártásban, hanem gyártásközeli kiszolgáló munkakörökben dolgozók fizetését is ettől teszik függővé. Tehát aki például a raktárban dolgozik, vagy éppen a karbantartáson, akinek abszolút semmi ráhatása nem lehet a gyártás teljesítményére, ugyanúgy megsínyli a selejtgyártást, holott nem tehet róla.
Mindez már két példa egy rendszeren belül arra, amikor az adott munkakör, illetve műszak szempontjából tökéletesen irreleváns mutatók alapján állapítjuk meg a teljesítményt – és vele a bért.
Mérjünk! De hogyan?
Szintén fontos kérdés, hogy ha már tudom, mit akarok mérni, akkor ezt hogyan tudom megtenni.
A mérés alapja: a folyamatok.
Ami ebből a szempontból elengedhetetlen: legyenek dokumentált folyamataink! Ami sztenderdizálható, arra alakítsunk ki folyamatot, és azt dokumentáljuk!
- Részben azért, mert így a folyamatok átadhatók. Akár betanulásról, akár helyettesítésről van szó, sokkal gyorsabbá, és ezzel olcsóbbá teszi a munka átvételét ez a momentum.
- Másrészt azért is jó, ha vannak dokumentált folyamataink, mert így tiszta viszonyokat teremtünk: a felettes-beosztott mindkét oldalról tisztában van azzal, mi várható el az adott munkakörben dolgozótól, meddig terjed a hatás- és felelősségi kör.
- Harmadrészt megint csak láthatjuk, hogy mi az, amit mérhetünk. Ez vezetőként az ellenőrzés szempontjából is igen lényeges faktor.
- Végül pedig azt is láthatjuk, hogy hol és hogyan tudunk mérni. A folyamatok bizonyos pontjaira így ugyanis be tudjuk építeni a mérést, és aztán elkezdhetjük azt is kitalálni, hogy ezeken a pontokon hogyan rögzítjük a teljesítményeket.
Itt jön a képbe a digitalizáció!
Egyszerűbb működésnél persze nem kell nagy dolgokra gondolni. Elegendő lehet akár az is, hogy kockás füzetben vezetjük, aznap hány karkötőt, fülbevalót készített a kézműves vállalkozó, ebből mennyit sikerült kipostázni, stb. Még ha egyszemélyes céget is működtetünk, akkor is érdemes tudni, hogy az adott havi bevételt mekkora teljesítmény mellett tudtuk elérni.
Mihelyst összetettebbek a folyamatok, többszereplőssé válik a megvalósítás, ott már szükséges lesz valamiféle rendszer és vele a digitalizáció. Még mindig a viszonylag egyszerűbb megoldások közé tartozik, ha egy felhőben csücsülő, többek által szerkeszthető Excel-ben követjük, a folyamatnak mikor melyik lépését “jelentik készre” és milyen mért teljesítmény mellett dolgoznak a csapattagok. (A marketing esetében viszont óriási szerencse, hogy ezt a Facebook, Google, hírlevélküldő stb. gyakorlatilag automatikusan megteszi helyettünk. És a webshopot üzemeltetők is örülhetnek, a webshopmotorok is számos méréssel állnak a rendelkezésükre – bár nem árt ezeket is testre szabni.)
Ahol viszont már kifejezetten komplex folyamatokról van szó, főként ha a folyamatban külső szereplő (pl. beszállító, alvállalkozó) is részt vesz, akkor már igen hasznos lehet, ha valamilyen digitalizált rendszer áll rendelkezésünkre. Akár több is.
Vizsgáljuk meg közelebbről a pénzügyi folyamatokat! Itt jó, ha van egy számlázó, amely már nemcsak a kimenő, hanem a bejövő számlákat is képes kezelni. A számlázó ezekből statisztikákat készít, beállított mérőszámok esetén ennek megfelelően adatokat szolgáltat. A Számlázz.hu esetén ez már kiegészíthető az autokasszával is, vagyis a banki pénzforgalom is láthatóvá válik. Ezt kiegészítve egy QUiCK-kel, tervezhetőbbé, követetőbbé tehetők a pénzügyeink, miközben adatokat nyerhetünk a vállalkozásunk likviditásáról, az ehhez kapcsolható teljesítményéről.
Ha konkrétan csapatteljesítményt akarok mérni például az értékesítő munkatársak között, akkor a lebontott célok alapján az értékesítésnek az a havi célja, hogy biztosítson X db minimum Y értékű vásárlást. (Ezt a számlakibocsátás alapján tudom mérni akár a Számlázz.hu adataiból is.)
Az egyes munkatársak esetében pedig többféle célt is megfogalmazhatunk, aminek összeredménye ki kell, hogy adja a havi X db Y értékű vásárlást. A régi motoros értékesítő egyéni célja valószínűleg magasabb lesz mind darabszámban, mind értékben. Neki ez valószínűleg nem akkora megerőltetés, hiszen stabil vevőköre van.
A megbízható teljesítményű kolléga, aki viszont nagyszerű mentor, szintén kaphat forgalmi célt, de azt is vegyük ilyenkor figyelembe, hogy ő a munkaideje egy részét azzal tölti, hogy betanítsa az új kollégát. Vagyis neki erre is kell mérőszám, mondjuk az, hogy milyen gyorsan lesz képes önállóan dolgozni az új munkatárs. A betanításnak szintén lehet egy sztenderd folyamata, amit ha dokumentálnak a kollégák, illetve a teljesítményt ellenőrzi a felettes, akkor ez már lehet a mérés alapjául szolgáló adatok rögzítése.
Végül az új munkatársat nem annyira a vásárlások értékével lenne jó mérni, hiszen még kezdő, még most alakítja ki a saját vevőkörét, és velük a bizalmat. Így neki ösztönzőbb lehet, ha a vevőkör nagyságát és a minőségét mérjük az első időben, aztán amikor már neki is van stabil vevőköre, akkor áttérni más, a többi értékesítőnél alkalmazott mérőszámokra. A kezdő munkatárs a CRM-rendszerben vezetett adatai alapján jól mérhető ez a teljesítmény is.
A mérés nem egyszerű
Nem azért, mert olyan roppant bonyolult lenne a logikája. Hanem azért, mert roppant sok az egyéni, stratégiától, piactól, működési rendszertől függő egyedi tényező – és ezekkel mind számolni kell, amikor kialakítjuk a mérés rendszerét.
A transzparencia miatt azonban egy-egy ilyen rendszer kifejezetten teljesítményösztönző hatású (ha jól van felépítve). Ezért mindenkinek javasoljuk, akármilyen méretű és tevékenységű is a vállalkozása, hogy gondolja végig, hogyan építhetne fel egy ilyen rendszert. Ha mégsem sikerül egyedül megalkotni a struktúrát, kérj bátran segítséget a Karsontól!
by