Minden vállalkozás egyik legkönnyebben digitalizálható területe a pénzügy. Miért? Mert vannak számszerű szabályszerűségei (olyan banális dolgokra gondolok, mint pl. hogy 2 + 2 az mindig 4 lesz, amíg a tízes számrendszerben való számolás az általánosan elfogadott), és szakmai szabályszerűségei is (pl. a likvid pénzmennyiség mindig attól függ, mennyi az éppen az adott napig befolyt és kiáramlott pénzek egyenlege). Emellett a vállalkozások a saját működésükre saját sztenderdeket is kialakíthatnak (pénzügyekben is). Márpedig ahol sztenderd van, ott az automatizálás lehetséges. 2022 egyik kihívása a vállalkozás- és pénzügyi vezetők felé éppen ez lesz. Nemzetközi kitekintés a Big4 és Himer Csilla pénzügy-kontrolling tanácsadó, a Karson Consulting mikrovállalati üzletágának vezetője segítségével.
Ott tartunk, hogy szaladnak?
Hát ott.
Hogy mindenki értse, mire is gondolok, meg kell osztanom egy bájos sztorit a családi legendáriumból. Valamikor még a rendszerváltás előtt a tévében karácsonyi szórakozás gyanánt az Olsen banda boldogul című dán filmet adták, miközben vendégek toppantak be hozzánk. A tévé bekapcsolva maradt, persze senki sem foglalkozott vele, hiszen a vendégeinkkel foglalkoztunk. A vendégeink magukkal hozták az akkor kb. 5-6 éves kislányukat is, aki a vendégeskedés végén még benézett a nappaliba, ahol a film ment. A film is a végéhez közeledett, természetesen a rémesen kétbalkezes banditákat üldözték éppen – futva. Mire a kislány hanyagul megkérdezte: “Már ott tartunk, hogy szaladnak?”. Úgy gondolom, már tökéletesen értette az akkoriban divatos krimikomédiák dramaturgiáját.
Nos ez jutott eszembe, amikor a Big4 tanácsadó cégek (PwC, Deloitte, KPMG, Ernst & Young) nemrégiben publikált vizsgálatait tették közzé, amely felmérést a világ pénzügyi vezetői között végezték 2021 nyarán. A cseppet sem meglepő az volt, hogy az eredmények mennyire összecsengtek. A nagyon meglepő az volt, hogy milyen gyorsan alakult át a pénzügyi vezetők fejében a pénzügy jövőjét jelentő kihívások listája.
Persze, persze, lehet erre mondani, hogy jó, de ez Magyarország. Éppen ezért cikkünkben a PwC Magyarország részfelmérését vesszük alapul. (Akit bővebben is érdekel a téma, az itt megtalálja a PwC eredményeit.)
Mi lesz a pénzügy területén legfontosabb változás egy éven belül?
A magyar pénzügyi vezetők várakozásai szerint (is) az automatizáció (1. helyen 50%-kal) és az informatikai rendszerek változása (3. helyen 37%-kal).
Érdekes azonban a többi várt változás is, mert ezek részben kapcsolódnak, részben okai a fentebb említett két várakozásnak. Egészen helyre ok-okozati láncolat alakul ki, ha kicsit közelebbről megnézzük ezt a listát. Ami megdöbbentő volt számomra, hogy a lista fontossági sorrendje egyáltalán nem az ok-okozati összefüggések mentén alakult. Mintha az elemeket összedobálták volna, és abból szemezgetett volna minden válaszadó.
A lista utolsó helyén szerepel ugyanis az üzleti környezet dinamikus változása. Ez részben az egész átalakulás kiindulópontja, hiszen a válság úgy rúgta ránk az ajtót, hogy az a sarkaiból fordult ki. Részben pedig eredménye is lesz a többi változásnak, hiszen ha digitalizálunk, automatizálunk, a folyamatokat újraszervezzük stb., azzal újabb lendületet adunk az üzleti környezet változásának. Mint egy öngerjesztő spirál. (Érdemes is erre a fejlődési spirálra így gondolni: nem önmagába tér vissza, mint a kör, hanem van térbeli kiterjedése, magassága is. Vagyis mire leír egy kört, már magasabb szinten folytatódik tovább a változás. Mint a képen is szereplő csigalépcső.)
Érdemes elmélázni a tervezés során azon, hogy a tervezett változások megvalósítása mire lesz majd hatással, ezek a változások mit fognak még megváltoztatni. Ha például azt tervezzük, hogy digitalizáljuk a pénzügyeinket, akkor annak számos hatása lesz:
1. várhatóan csökkenni fognak a költségek, amelyeket a pénzügy működtetésére majd kell fordítani – ellenben a digitális rendszer bevezetése egy viszonylag rövid idő alatt jelentkező nagyobb költség lesz.
2. a költségek csökkenését az okozza majd, hogy a sztenderdizálható munkát már nem élőmunka révén fogjuk elvégezni – vagyis azokra a munkatársakra a megszokott módon már nem lesz szükség. Itt a vezetőség döntési ponthoz ér: mihez kezdjen a felszabaduló munkaerővel?
→ Ha elbocsátja őket, azzal hosszú távon valóban költséget takarít meg, rövid távon azonban számos, az elbocsátással összefüggő kiadása keletkezik (pl. végkielégítés).
→ Ha nem bocsátja el őket, olyan munkát kell számukra keresni a vállalkozáson belül, ahol még mindig annyi értéket tudnak majd előállítani, hogy az eddigi fizetésüket kitermeljék (sőt többet, hiszen ez nekünk vezetőként, tulajdonosként ekkor éri meg). Ez átképzéshez, új munkakörök nyitásához, esetenként új szervezeti felépítéshez vezet, mert ezek a munkakörök lehetséges, hogy új tevékenységekhez kötődnek. Vagy ugyanahhoz a tevékenységhez, csak magasabb színvonalon, mint amit a továbbképzett munkatársak képesek biztosítani. Bármelyik is legyen, ez a piacunk és az ottani lehetőségeink újragondolását jelenti – ami máris stratégiai kérdés, és nagy valószínűséggel érinti az üzleti modellünket is.
A fenti eszmefuttatás is jelzi, hogy a változások nemcsak top down kezdeményezhetők, bizony a bottom up hatásokkal is számolnunk kell.
A változó üzleti környezetben természetes, hogy az üzleti döntéshozók (tulajdonosok, C-level menedzsment, de akár a középvezetői réteg esetében is) információigénye megnő. A pénzügy egyik hagyományos feladata, hogy ezt az információigényt a vezetői döntéshozatal során kiszolgálja. Ezért kézenfekvő, hogy a pénzügyi vezetők az idei év egyik legnagyobb kihívásának a döntéshozók megfelelő támogatását látják.
Az információéhség pedig máris magával hozza a digitalizáció, az automatizáció iránti vágyat. Hiszen az információkat adatokból, a vállalkozás jól strukturált adatvagyonából nyerjük. Ebben az első kihívás a működés során keletkezett számtalan adat valamilyen logika mentén felépített struktúrába helyezése. Aztán ott van az is, hogy ezeket az adatokat információvá kell gyúrni. Majd láthatóvá, befogadhatóvá kell tenni, azaz vizualizálni kell. Végül pedig mindezt gyorsan kell tudni nyújtani a vezetésnek, hiszen a dinamikusan változó gazdasági környezet nem enged sok időt a szöszmötölésre. Ezt a halmazt bárhonnan szemlélve is csak arra juthatunk, hogy a digitalizáció elkerülhetetlen.
A vállalkozás adatvagyonáról már korábban írtam egy mesét a PARK-ban, olvasd el azt is!
Ha tehát csak a pénzügyi vezetők várakozásainak sorrendjét nézzük a tanulmány 3. oldalán (Mi fogja jelenteni a legnagyobb kihívást az elkövetkezendő 1 évben? ábrázolása), akkor nagyon úgy néz ki, hogy a listán a helyezések éppen a fontossági sorrenddel szembe mennek. A digitalizáció fontos – de meg kell értenünk, hogy nem önmagáért való. Jó okunk van rá, hogy arra buzdítsunk, digitalizáld te is vállalkozásodat.
Mi kell ehhez?
Szép dolog, hogy a CFO-k (pénzügyi vezetők) látják, merrefelé tart a világ a pénzügyekben, de azt is érdemes vizsgálni, hogy tudják-e, mire van szükségük ahhoz, hogy ezt el is érjék. Nos a kutatásból úgy tűnik, igen. És az aggályaik is mind ehhez kapcsolódnak.
Digitalizálni nem lehet infrastruktúra nélkül
Az infrastruktúra jelenti mindazt, ami technikai-technológiai környezetként szükséges a megvalósításhoz. Tipikusan ilyen a megfelelő számítógép-állomány, ezek megfelelő összekötése rendszerbe, az azokon futó szoftver, amelyben az adatok áramlanak, stb.
Meg szoktak felejtkezni róla, hogy az infrastruktúrának ilyen értelemben van “soft” része is, ami elsősorban azokat a folyamatokat jelenti, amelyek le vannak képezve a szoftverben. Ha egy faékegyszerűségű vállalkozást tekintünk, ahol egy egyéni vállalkozó az adatait egy jól strukturált Excel-táblában vezeti, akkor a szoftver az Excel, a logika, amivel felépül az Excel-tábla (benne a különböző függvényekkel, képletekkel) pedig azon folyamatok és üzleti logika leképezése, amely megfelel az adott vállalkozás jellegének, működésének, illetve a vállalkozó információs igényének.
A digitalizáció előfeltétele: az ember
Manapság azzal vannak tele az újságok, hogy a digitalizáció elveszi majd sok ember munkáját. Tudja fene. Néhány éve egy alig észrevehető közleményt tett közzé a KPMG. Lényege az volt, hogy elég sokat fektettek a könyvelés automatizációjába, digitalizációjába. A sztenderdizálható munkákat digitalizálták, amelyek a könyvelésben kifejezetten szellemi favágómunkának számítanak, cserében viszont nagy figyelmet igényelnek (pl. kontírozás). Mindenki arra számított, hogy elbocsátások lesznek.
Láss csodát! A KPMG a könyvelési részlegénél a bevezetést követő két hónapon belül új munkaköröket pályáztatott meg. Magyarul embereket vett fel. A favágómunka kiváltása ugyanis annyira meggyorsította a munkavégzést, hogy a meglévő munkaerő több ügyfelet tudott kiszolgálni. Sőt. Mivel a digitális rendszer bírta, újabbakat is tudtak vállalni – ehhez pedig már a nem digitalizálható munkákra új munkatársakat is kellett toborozni.
A digitalizációra éppen ezért érdemes úgy tekinteni, hogy ez nem egy nulla összegű játszma. Nem azt jelenti, hogy vagy a szoftver dolgozik, vagy az ember, és a kettő nem fér meg egymás mellett. A digitális megoldásoknak változatlanul az a feladatuk, hogy az ember keze alá dolgozzanak, az ember munkáját támogassa. Ez pedig sokkal inkább abba az irányba mutat a pénzügyi területen is, hogy átalakulnak a munkakörök, képzettebb munkaerőre lesz szükség.
Érezhetik ezt a CFO-k is, hiszen a sok kihívás közül az egyik a képzettebb munkaerő biztosítása (ehhez tudni kell azt is, hogy jelen pillanatban, 2022 elején a könyvelési-pénzügyi terület az, ahol erős munkaerőhiánnyal küzd a piac), a másik, hogy a képzett munkaerő képzettsége az informatikai készségekre is terjedjen ki. A pénzügyi vezetők a csapatuk szaktudását az informatika területén értékelték a legkevesebbre. Tehát elégedetlenek azzal, ahogy a munkatársaik az előrejelző szoftverekkel, az adatelemzéssel, a vizualizációval, és más, ehhez hasonló, informatikai készségeket igénylő feladatokkal boldogulnak.
Vagyis most is igaz, ami bármelyik ipari forradalom idején is igaz volt:
a gépesítés, automatizálás, most pedig a digitalizálás átalakítja a munkáról alkotott képünket, a létező munkaköröket (régiek szűnnek meg, de helyette újak keletkeznek), amelyekhez másféle szaktudás, másféle készségek szükségesek.
A lényeg pedig még mindig az, hogy a digitalizáció felhasználója továbbra is az ember marad.
A fejlődés jellege
Egyelőre még reaktív. Vagyis fejlődünk, egy lórúgás kellett hozzá, hogy ez a fejlődés ebben az ütemben meginduljon, és egy teljesen másik minőséget vegyen fel.
Ez válság idején természetes is. Ritkán szoktak gazdasági válság elején, közepén szakmai trendeket fenekestül felfordítani. (Egyszerűen azért, mert másra megy a figyelem és az erőforrás. Túlélésre, stabilizációra főként. Ha pedig a válság pont kedvező változást hozott, akkor pedig a trend meglovaglására.) Vagyis eddig az vitte el a fókuszt, hogy próbáltunk a hirtelen megváltozott körülményekre reagálni. Az egyik ilyen reakció volt a digitalizáció.
Lassacskán azonban várható, hogy a válság vége felé járunk. A Karsonnál mi 2-3 évben gondolkodtunk, ezt változatlanul tartjuk. A jeleket elnézve arra számítunk, hogy 2022 még mindig nem a kilábalás éve lesz, hanem a válság ilyen-olyan hatásait fogjuk még érezni a bőrünkön – és a zsebünkön. 2023-ban azonban már jó esély van arra, hogy a görbék elindulnak felfelé. Mármint stabilan. Ezért gondoljuk azt, hogy már ebben az évben megjelenhetnek az első olyan megoldások, tevékenységek, amik nemcsak reagálnak a gazdasági környezet ingadozásaira, hanem előremutatóak is, és megelőző jellegűek, proaktívak lehetnek.
Pénzügyesként én pl. nagyon tudnék örülni egy olyan cashflow-szoftvernek, amely képes a gördülő tervezésre is. Ez már egy proaktív megoldás lehetne, ami képes megteremteni a kapcsolatot a mindennapi üzletmenet és a stratégiai távok között. (Tipp pénzügyi szoftverfejlesztőknek.)
Összefoglalva: milyen jövő vár a vállalkozási pénzügyekre?
- még legalább egy évre elhúzódó válság, és ennek megfelelően változékony üzleti-gazdasági környezet
- adatvagyon kiépítésének, kezelésének, karbantartásának szükségessége
- digitalizáció
- új pénzügyi munkakörök kialakítása – ennek megfelelően esetleg másféle szervezeti felépítés kidolgozása
- ebből következően – és szemben a PwC Magyarország felmérésének várakozásaival – a CFO-k feladatainak változása. Hiszen másféle szervezet és másféle (digitalizált) működésmód másféle vezetést is kíván, plusz nem árt azon is gondolkodni, hogy ha új, nagyobb hozzáadott értékű munkaköröket is kialakítanak a digitalizáció révén felszabadult munkatársaknak, az a vezetést is szakmailag új kihívások, feladatok elé fogja állítani (más funkciókat is fel tudnak vállalni például).
Boldog új évet, sikeres digitalizációt!
by